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设计公司里老板贡献大?还是员工贡献大?

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发表于 2017-12-12 10:53:33 | 显示全部楼层 |阅读模式

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----蒙汉岳
为什么说设计公司里谈人均产值就是扯淡?
NB设计公司里出来的设计师为什么大部分不如在大公司时成功?
为什么有时候业绩的增长就是一场灾难?
设计公司起什么样的名字传播成本最低?

前几天有个迷之自信的朋友教育我设计公司人均产值的事。
我唯唯诺诺气不敢出,倒不是因为我认同,而是因为我知道和这种手里拿着锤子,看什么都是钉子的人争论是没有用的。
对我而言,我直接说:你是对的! 然后结束对话才是最经济的选择。

part 1

多年前,我推荐同事去上九型人格学习班,他说:我才不去呢,我不相信那种洗脑。
我听了后挺不高兴的,倒不是因为他不去的理由扯,而是我觉得他对知识的好奇心不够。
我想,一个有智识且自信的人,是不怕别人给自己洗脑的,因为他有自己的知识品位,能够有方法甄别什么是对的,什么是可信的。你想忽悠这样的人很难,更别说洗脑了,除非你真的能拿出前提正确、逻辑缜密的论证,否则他不可能被说服。
假如,他被前提正确,论证缜密的理性结果说服,又怎么能叫作洗脑呢?如果有,请让这种洗脑来的更猛烈些吧。
其实,我也不相信九型,我甚至觉得九型就是升级版的12星座。但对于当时的从没有掌握任何性格知识的我来说,我需要从人格九型开始学习,利用这个理论构建我自己的工具,构建我自己用来丈量人格这门知识的尺子。虽然这个尺子刻度不准,甚至不直,但是我确实找到了一个可以操作的把手。
在之后持续的学习中,我发现性格必须基于心理学去讨论,不同的人在不同的环境下,会激发出不同的性格特质。于是我开始学习心理学,很快,我就找到了更好更科学的工具来替代九型人格的尺子。我相信,只要保持好奇心不断学习,我的工具会不断地升级,越来越完备。我这个心理学盲人,对人类心理机制这头大象的了解,也会越来越整体。
好了,我们把话题扯回来,人均产值确实是一把尺子,而且之前我也用人均产值衡量评估过我们公司。
但现在,我觉得用人均产值这把尺子衡量设计公司,基本就和衡量公司经营看星座一样不靠谱。
为什么呢?
人均产值其实只能反映一定程度的生产效率,但不反映这个效率的成本是什么,甚至不反映这个效率的动力来自哪里。
打个比方,假如我看一辆车是否运转良好,不能看当下的行驶速度(效率)。
第一要看的甚至不是车,而是路!路是颠簸的,还是平坦的?是上坡还是下坡?通往坦途还是悬崖?
其次要看,速度快慢和发动机的关系有多大?速度是发动机输出的,还是因为下坡的惯性?还是前面的拖车快?
再有,如果速度快了,是否会损害发动机?是否油耗超高?以这个油耗跑下去,会不会根本到不了下一个加油站?以这个高速度行驶下去是不是会爆缸?等等……
所以你不能以“汽车现在的时速”这一个单一因素来判断汽车运行得是否健康。
同样,设计公司也不能从人均产值这个单一维度来考量效益。
我们举个例子。
任何一家设计公司的项目可以分为两种:
一种是良性项目
一种是不良项目
良性项目指的是能够形成正反馈的项目。
这样的项目不但可以最大限度地实现作品,还能让设计公司挣到钱。更重要的是,这个成为好作品的项目,为你在市场上吸引到了另一批有质量的客户。于是你会挣更多的钱,完成更多的好作品,之后你又会有更多的优质客户,你看这个就是良性项目的正循环。
【关于什么是增长,什么是正循环请看怎么样才能快速提升谈单水平?
不良项目呢?就是你挣不到钱,更拿不出作品的项目。这样的项目只会让你痛苦地活在向甲方追债的过程中,同时由于你没有作品,也不会有更好的客户来找你。
【关于这个逻辑的客户管理,请看设计师该怎么做客户管理?
好了,我用一个道听途说的故事来说明。
一家做餐饮的设计公司,最近几年经营的不错,在行业里逐渐积累了一些知名度,客户也逐渐稳定。形势大好下,公司就想扩大经营业绩,觉得办公室,商场医院等公装设计市场很繁荣,于是从外部招聘,组建了一个团队,切入了公装市场。在以前老客户的支持和市场的运营下,这个团队很快就签了1000多万的设计费合同,一个不到10人的小团队,人均产值到了100多万,高于当地行业平均水平。
但是很快,许多项目开始暴露出问题。首先就是专业,之前的老客户觉得这个公装设计团队不是那么专业,不具备这家公司以往在专业上的犀利感。公装团队在一些关键工作节点上总是搞不定客户,于是一个项目出问题了,开始救火。由于反复把精力消耗在了一个搞不定的项目上,其他的项目投入少了,也开始出问题。问题越来越严重,项目回款也不断出现问题,天平倾斜的速度越来越快。最后,连这家公司的主业,餐饮设计板块的人也被牵扯进来了。最后老板不得不出面收拾局面,这个公装团队的负责人也非常不开心,提出离职。于是老板只能割地赔款,在保住主营业务不受冲击的前提下,各自安抚客户,该退款的退款,该转包给更专业团队的转包出去。
整个过程用一年来扩张,用一年来擦屁股,人均产值一个周期内很高,总产值也有提升,但这个所谓人均产值的提升是这家公司的利好吗?我觉得是灾难对吧,而且这个贪心的SB老板也非常不值得同情对吧。
你看一个设计公司在不熟悉的领域扩展,用不良项目支撑的人均产值有何意义?这种产值增长完全没有价值深度,不能支撑业绩的持续走高。
我恨我所学的专业 可是我离不开这个行业
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 楼主| 发表于 2017-12-12 10:54:06 | 显示全部楼层
part 2

那么设计公司不看人均产值看什么呢?
我个人认为,可以从以下这两点上分析,会更接近一家公司真实的价值状况。
1.设计公司的价值深度
2.设计公司的专用技能
我们先来看看设计公司的价值深度,一般来说,我们直觉上会把价值这个事概念化成一个扁平的东西。其实价值这个概念是3维的,所有的价值都有一个深度,也就是说,价值比我们直觉上理解的多一个维度。
举个例子,几年前朋友讲,某商界大佬想投资一互联网家装,由于该互联网家装公司,之前被一家非常有名的传统家装公司投资,从而被传统公司占有一定的股比,大佬提出抗议,条件是传统公司必须把所占股份稀释到一定程度,大佬才会投资。
朋友说:你看传统的明星企业,现在已经成为新时代企业的不利因素了。
我当时深以为然。
后来,我们公司来了一位曾经在那家传统明星家装集团工作过的同事,通过交流,同事告诉我,人家虽然传统,但是人家的研发早就做到五年以后了,并且积累了相当多的技术专利。 想想我们公司自己,就连当下的研发都搞不定,对人家肃然起敬的同时,我又惭愧的紧,那时我才突然意识到,大佬太浅薄了,那家传统公司绝对是有价值深度的,只不过那个深度的东西,外人看不到罢了,反观那家所谓的互联网家装,我反而觉得没有什么价值深度。
再回想一下,我之前做家装时的老东家,X泰 ,在家装这个人员流动性这么大,行业总体那么混乱的情况下,老东家每年还能保持高于市场平均速度的增长,这非常不容易。
而且迄今为止,我还没有看到哪个员工离开这家公司后,会对这家公司的经营造成严重影响,更没有看到哪个员工出去创业做家装后,会对老东家构成挑战。
光凭这两条,就足以说明老东家的价值深度。

虽然我当年在这家公司上班时,也有不满,也看到公司的种种问题,可是自己出来创业那么多年后,只能承认自己当时的无知,没有看到公司真正的价值深度。
那么一家设计公司的价值深度是什么?
我想从长远来看就是:
专业研发的深度
人才储备的深度
价值观渗透的深度
这只是我的答案,虽然每个设计师都会有自己的回答,但我敢肯定答案不会再是人均产值。
我恨我所学的专业 可是我离不开这个行业
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 楼主| 发表于 2017-12-12 10:54:58 | 显示全部楼层
part 3

接下来,我们看看设计公司的专用技能这个视角。
任何一家设计公司里,都有两种技能在维持公司的运转。
一种是专用技能,一种是通用技能
举个例子解释一下,经常有小伙伴拿着我们公司设计的项目照片来问,彦祖这是你的作品吗?
我总是回答:这是成象设计的作品,而成象设计是我的作品。其实这句话什么意思呢?
我作为一家公司的经营者,经营一家公司,本质上给这家公司当老板的技能,就是我的专用技能。有一天万一成象设计关门了,其他所有的员工都可以去别的公司应聘,做同样的工作,而我,总不能去别的公司应聘老板这个职位吧?
你看如何做好设计公司的老板就是我的专用技能,我要是换其他公司,这个技能别人不需要。同时我经营的是设计公司,如果我换作经营一家工程公司,那么我的专用技能还是用不上。
再比如,我在成象设计项目中的前期阶段会扮演3个角色,一个是心理学家,一个是空间运营师,一个是营销专家,我要从心理学,运营,营销等多个视角来看待我们的项目。
举个例子,一个零售项目,如果开门位置不限制,我们是让人一进门往左走舒服,还是往右走舒服?再比如,一个别墅项目,庭院面积不大,我能不能从心理学视角提出改善意见,让院子看起来大一些? 这个院子将来怎么用,需要什么样的场景?给客户传达什么样的感受,怎么确保这个感受能落地?
你看,这就是我在设计上的专用技能,这个技能只能服务于成象设计目前的项目和战略,你给我一家医院的设计,我肯定不能流畅地使用这些经验和技能。
反观我们公司做效果图的同事就不一样了,他不在成象画图,可以去其他公司画图,他不画样板间和售楼处的图,可以分分钟切换为画办公或医院的图。更不用说画施工图的同事了,他们去家装公司,设计公司,工程公司都一样,这个技能是通用的,可以服务任何一家相关公司。
那么,我们公司后勤行政人员可以找工作的通用性就更大了,可以去一家互联网公司,也可以去一家演艺公司,都是可以的。
好了,我们从上面的例子了解了专用技能和通用技能的区别。
我们来思考几个问题,一家公司中是专用技能有价值,还是通用技能有价值?
一家公司中公司的价值主要是谁创造的?专用技能还是通用技能?
不用想,一定是专用技能更值钱,更有价值,而通用技能在市场中不是那么地稀缺,越通用,价值会越低。
而一家公司中的价值是由全体成员创造,而有溢价的,给公司带来利润的那一部分,一定是专用技能带来的,而非通用技能。
比如,一般而言,一家设计公司里,如果业务基本都是使用通用技能解决的,你的业务利润率一定很低,挣不到什么钱,竞争还会很激烈,因为提供服务的人多嘛。
而你在公司业务中使用的专用技能越多,公司越不可替代,竞争优势越强,利润率也会越高。

比如,我们设计业务中的翻图这个板块,从2010年我们开展这个业务以来,市场上平均翻图的平米单价一直在跌,为什么?因为这个业务需要的大部分都是通用知识,市场中能从事这种服务的人很多,市场很大,竞争也逐渐激烈。
而相反,我就知道一家设计公司,在完成几个刷屏级作品后,设计费一年之中翻了一倍,现在收到了3000元一平米,而且业务排到了2020年。
为什么此消彼长的差异那么大? 我想,我们还是可以用专用知识和通用知识来解释。
也就是说,一家设计公司即使通用技能非常好,你的盈利水平也不一定好,利润率很可能极低,再加上账期等问题,公司可能也就是维持正常运营的水平,根本谈不上挣钱。
而一家公司如果专用技能表现突出,且不可替代,这极有可能会给公司带来高额的溢价,大幅提升公司的利润率。
这也就是为什么通用技能最多是解决生存,而活的精彩却需要真正卓越的专用技能。
那么,设计公司这种创意性企业,专用技能主要附着在谁身上呢?答案不言而喻吧。
想象一下,张艺谋工作室如果没有张艺谋还有什么价值?还能拍到电影吗?
那设计公司呢?雅布的公司没有雅布了又会如何?
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 楼主| 发表于 2017-12-12 10:55:49 | 显示全部楼层
part 4

前些天为了听陈武老师的课程。我专程参加马蹄网的设计总监营课程。
听了陈老师的课程后觉得果然不虚此行,在我看来,陈武老师已经打通了娱乐业的任督二脉,完全就是这个行业里神一般的存在。而陈武老师的分享,给我触动最深的就是他在娱乐行业所积累沉淀的专用技能。我相信他们公司里也有不少施工图,效果图,甚至方案的高手,但我相信最重要的专用技能和价值深度一定来自他本人。
同样,这也解释了为什么好多在大平台上很牛的设计师,自己出来创业鲜有辉煌如初的。首先是因为他缺少了一些专用技能,同时,他在大平台上适用的专用技能,转移到他自己的公司时,也不一定适用。别忘了,所谓专用技能就是严重依附于平台环境的,很多时候,大家甚至从没意识到这个问题。
如我之前所讲的道听途说的故事,一家公司凭空展开新的业务,而并未拥有专用技能的时候,会发生什么?甲方会觉得你专业上不犀利,很平庸是吧。
再者,如果这个新业务主要用通用技能消化掉的,新业务板块会有价值深度吗?
好了回顾一下,今天我们从良性项目,不良项目的角度揭示了设计公司用人均产值衡量健康度的荒谬。同时,我也分析了用“价值深度”和“专用技能”这两个工具,来衡量一家公司在基因层面是否健康的方法。


后记
前几天一个老同事要我帮忙给他的设计公司起名字,我说就用你自己的名字就好,你看,BMW,HBA,不都是创始人自己的名字吗?
他回答我说,他怕这样一来,公司招聘来的人会心里不舒服,觉得都是给老板干的?
从今天的视角来看,我会这么回答他:
第一,员工来工作就是要对老板负责的,这是个基本的职业素质,干活为东,天经地义,你接受不了这个基本准则,就不该出来工作。
第二,你开的是公司,不是福利机构,你不需要这么无私,更不需要那么扭捏,公司是老板的,公司倒了,我跳楼,你们跳槽。老板要承担最终、也是最大的风险和责任,作为老板,公司用自己名字有什么不好意思的?
第三,要记住,作为老板,你掌握和学习的是专用技能,专用技能是要为公司是否有利润,是否挣钱负责的,是要为推动公司发展负责的,而员工的通用技能最好也就是能维持公司的现状,你有什么心虚的?
第四,特别是在设计行业,以人名命名的公司,在发展期可以降低公司总体的营销成本和风险。

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发表于 2018-1-12 13:00:37 | 显示全部楼层
肯定是员工,没员工,老板赚个毛钱
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发表于 2018-2-2 16:58:02 | 显示全部楼层
您所表达的这些问题确实是需要去思考,结合自身去运用
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发表于 2018-3-7 17:37:11 | 显示全部楼层
只有经历过了才明白问题所在。
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发表于 2018-4-13 22:53:11 | 显示全部楼层
我们老板天天玩··公司是要完了
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发表于 2018-4-14 08:28:39 | 显示全部楼层
没干老板觉得老板是傻逼,干了老板觉得员工是傻逼~
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