设计公司里老板贡献大？还是员工贡献大？

yangu571

----蒙汉岳

为什么说设计公司里谈人均产值就是扯淡？

NB设计公司里出来的设计师为什么大部分不如在大公司时成功？

为什么有时候业绩的增长就是一场灾难？

设计公司起什么样的名字传播成本最低？

前几天有个迷之自信的朋友教育我设计公司人均产值的事。

我唯唯诺诺气不敢出，倒不是因为我认同，而是因为我知道和这种手里拿着锤子，看什么都是钉子的人争论是没有用的。

对我而言，我直接说：你是对的！ 然后结束对话才是最经济的选择。

part 1

多年前，我推荐同事去上九型人格学习班，他说：我才不去呢，我不相信那种洗脑。

我听了后挺不高兴的，倒不是因为他不去的理由扯，而是我觉得他对知识的好奇心不够。

我想，一个有智识且自信的人，是不怕别人给自己洗脑的，因为他有自己的知识品位，能够有方法甄别什么是对的，什么是可信的。你想忽悠这样的人很难，更别说洗脑了，除非你真的能拿出前提正确、逻辑缜密的论证，否则他不可能被说服。

假如，他被前提正确，论证缜密的理性结果说服，又怎么能叫作洗脑呢？如果有，请让这种洗脑来的更猛烈些吧。

其实，我也不相信九型，我甚至觉得九型就是升级版的12星座。但对于当时的从没有掌握任何性格知识的我来说，我需要从人格九型开始学习，利用这个理论构建我自己的工具，构建我自己用来丈量人格这门知识的尺子。虽然这个尺子刻度不准，甚至不直，但是我确实找到了一个可以操作的把手。

在之后持续的学习中，我发现性格必须基于心理学去讨论，不同的人在不同的环境下，会激发出不同的性格特质。于是我开始学习心理学，很快，我就找到了更好更科学的工具来替代九型人格的尺子。我相信，只要保持好奇心不断学习，我的工具会不断地升级，越来越完备。我这个心理学盲人，对人类心理机制这头大象的了解，也会越来越整体。

好了，我们把话题扯回来，人均产值确实是一把尺子，而且之前我也用人均产值衡量评估过我们公司。

但现在，我觉得用人均产值这把尺子衡量设计公司，基本就和衡量公司经营看星座一样不靠谱。

为什么呢？

人均产值其实只能反映一定程度的生产效率，但不反映这个效率的成本是什么，甚至不反映这个效率的动力来自哪里。

打个比方，假如我看一辆车是否运转良好，不能看当下的行驶速度（效率）。

第一要看的甚至不是车，而是路！路是颠簸的，还是平坦的？是上坡还是下坡？通往坦途还是悬崖？

其次要看，速度快慢和发动机的关系有多大？速度是发动机输出的，还是因为下坡的惯性？还是前面的拖车快？

再有，如果速度快了，是否会损害发动机？是否油耗超高？以这个油耗跑下去，会不会根本到不了下一个加油站？以这个高速度行驶下去是不是会爆缸？等等……

所以你不能以“汽车现在的时速”这一个单一因素来判断汽车运行得是否健康。

同样，设计公司也不能从人均产值这个单一维度来考量效益。

我们举个例子。

任何一家设计公司的项目可以分为两种：

一种是良性项目

一种是不良项目

良性项目指的是能够形成正反馈的项目。

这样的项目不但可以最大限度地实现作品，还能让设计公司挣到钱。更重要的是，这个成为好作品的项目，为你在市场上吸引到了另一批有质量的客户。于是你会挣更多的钱，完成更多的好作品，之后你又会有更多的优质客户，你看这个就是良性项目的正循环。

【关于什么是增长，什么是正循环请看怎么样才能快速提升谈单水平？】

而不良项目呢？就是你挣不到钱，更拿不出作品的项目。这样的项目只会让你痛苦地活在向甲方追债的过程中，同时由于你没有作品，也不会有更好的客户来找你。

【关于这个逻辑的客户管理，请看设计师该怎么做客户管理？】

好了，我用一个道听途说的故事来说明。

一家做餐饮的设计公司，最近几年经营的不错，在行业里逐渐积累了一些知名度，客户也逐渐稳定。形势大好下，公司就想扩大经营业绩，觉得办公室，商场医院等公装设计市场很繁荣，于是从外部招聘，组建了一个团队，切入了公装市场。在以前老客户的支持和市场的运营下，这个团队很快就签了1000多万的设计费合同，一个不到10人的小团队，人均产值到了100多万，高于当地行业平均水平。

但是很快，许多项目开始暴露出问题。首先就是专业，之前的老客户觉得这个公装设计团队不是那么专业，不具备这家公司以往在专业上的犀利感。公装团队在一些关键工作节点上总是搞不定客户，于是一个项目出问题了，开始救火。由于反复把精力消耗在了一个搞不定的项目上，其他的项目投入少了，也开始出问题。问题越来越严重，项目回款也不断出现问题，天平倾斜的速度越来越快。最后，连这家公司的主业，餐饮设计板块的人也被牵扯进来了。最后老板不得不出面收拾局面，这个公装团队的负责人也非常不开心，提出离职。于是老板只能割地赔款，在保住主营业务不受冲击的前提下，各自安抚客户，该退款的退款，该转包给更专业团队的转包出去。

整个过程用一年来扩张，用一年来擦屁股，人均产值一个周期内很高，总产值也有提升，但这个所谓人均产值的提升是这家公司的利好吗？我觉得是灾难对吧，而且这个贪心的SB老板也非常不值得同情对吧。

你看一个设计公司在不熟悉的领域扩展，用不良项目支撑的人均产值有何意义？这种产值增长完全没有价值深度，不能支撑业绩的持续走高。

yangu571

part 2

那么设计公司不看人均产值看什么呢？

我个人认为，可以从以下这两点上分析，会更接近一家公司真实的价值状况。

1.设计公司的价值深度

2.设计公司的专用技能

我们先来看看设计公司的价值深度，一般来说，我们直觉上会把价值这个事概念化成一个扁平的东西。其实价值这个概念是3维的，所有的价值都有一个深度，也就是说，价值比我们直觉上理解的多一个维度。

举个例子，几年前朋友讲，某商界大佬想投资一互联网家装，由于该互联网家装公司，之前被一家非常有名的传统家装公司投资，从而被传统公司占有一定的股比，大佬提出抗议，条件是传统公司必须把所占股份稀释到一定程度，大佬才会投资。

朋友说：你看传统的明星企业，现在已经成为新时代企业的不利因素了。

我当时深以为然。

后来，我们公司来了一位曾经在那家传统明星家装集团工作过的同事，通过交流，同事告诉我，人家虽然传统，但是人家的研发早就做到五年以后了，并且积累了相当多的技术专利。 想想我们公司自己，就连当下的研发都搞不定，对人家肃然起敬的同时，我又惭愧的紧，那时我才突然意识到，大佬太浅薄了，那家传统公司绝对是有价值深度的，只不过那个深度的东西，外人看不到罢了，反观那家所谓的互联网家装，我反而觉得没有什么价值深度。

再回想一下，我之前做家装时的老东家，X泰 ，在家装这个人员流动性这么大，行业总体那么混乱的情况下，老东家每年还能保持高于市场平均速度的增长，这非常不容易。

而且迄今为止，我还没有看到哪个员工离开这家公司后，会对这家公司的经营造成严重影响，更没有看到哪个员工出去创业做家装后，会对老东家构成挑战。

光凭这两条，就足以说明老东家的价值深度。

虽然我当年在这家公司上班时，也有不满，也看到公司的种种问题，可是自己出来创业那么多年后，只能承认自己当时的无知，没有看到公司真正的价值深度。

那么一家设计公司的价值深度是什么？

我想从长远来看就是：

专业研发的深度

人才储备的深度

价值观渗透的深度

这只是我的答案，虽然每个设计师都会有自己的回答，但我敢肯定答案不会再是人均产值。

yangu571

part 3

接下来，我们看看设计公司的专用技能这个视角。

任何一家设计公司里，都有两种技能在维持公司的运转。

一种是专用技能，一种是通用技能

举个例子解释一下，经常有小伙伴拿着我们公司设计的项目照片来问，彦祖这是你的作品吗？

我总是回答：这是成象设计的作品，而成象设计是我的作品。其实这句话什么意思呢？

我作为一家公司的经营者，经营一家公司，本质上给这家公司当老板的技能，就是我的专用技能。有一天万一成象设计关门了，其他所有的员工都可以去别的公司应聘，做同样的工作，而我，总不能去别的公司应聘老板这个职位吧？

你看如何做好设计公司的老板就是我的专用技能，我要是换其他公司，这个技能别人不需要。同时我经营的是设计公司，如果我换作经营一家工程公司，那么我的专用技能还是用不上。

再比如，我在成象设计项目中的前期阶段会扮演3个角色，一个是心理学家，一个是空间运营师，一个是营销专家，我要从心理学，运营，营销等多个视角来看待我们的项目。

举个例子，一个零售项目，如果开门位置不限制，我们是让人一进门往左走舒服，还是往右走舒服？再比如，一个别墅项目，庭院面积不大，我能不能从心理学视角提出改善意见，让院子看起来大一些？ 这个院子将来怎么用，需要什么样的场景？给客户传达什么样的感受，怎么确保这个感受能落地？

你看，这就是我在设计上的专用技能，这个技能只能服务于成象设计目前的项目和战略，你给我一家医院的设计，我肯定不能流畅地使用这些经验和技能。

反观我们公司做效果图的同事就不一样了，他不在成象画图，可以去其他公司画图，他不画样板间和售楼处的图，可以分分钟切换为画办公或医院的图。更不用说画施工图的同事了，他们去家装公司，设计公司，工程公司都一样，这个技能是通用的，可以服务任何一家相关公司。

那么，我们公司后勤行政人员可以找工作的通用性就更大了，可以去一家互联网公司，也可以去一家演艺公司，都是可以的。

好了，我们从上面的例子了解了专用技能和通用技能的区别。

我们来思考几个问题，一家公司中是专用技能有价值，还是通用技能有价值？

一家公司中公司的价值主要是谁创造的？专用技能还是通用技能？

不用想，一定是专用技能更值钱，更有价值，而通用技能在市场中不是那么地稀缺，越通用，价值会越低。

而一家公司中的价值是由全体成员创造，而有溢价的，给公司带来利润的那一部分，一定是专用技能带来的，而非通用技能。

比如，一般而言，一家设计公司里，如果业务基本都是使用通用技能解决的，你的业务利润率一定很低，挣不到什么钱，竞争还会很激烈，因为提供服务的人多嘛。

而你在公司业务中使用的专用技能越多，公司越不可替代，竞争优势越强，利润率也会越高。

比如，我们设计业务中的翻图这个板块，从2010年我们开展这个业务以来，市场上平均翻图的平米单价一直在跌，为什么？因为这个业务需要的大部分都是通用知识，市场中能从事这种服务的人很多，市场很大，竞争也逐渐激烈。

而相反，我就知道一家设计公司，在完成几个刷屏级作品后，设计费一年之中翻了一倍，现在收到了3000元一平米，而且业务排到了2020年。

为什么此消彼长的差异那么大？ 我想，我们还是可以用专用知识和通用知识来解释。

也就是说，一家设计公司即使通用技能非常好，你的盈利水平也不一定好，利润率很可能极低，再加上账期等问题，公司可能也就是维持正常运营的水平，根本谈不上挣钱。

而一家公司如果专用技能表现突出，且不可替代，这极有可能会给公司带来高额的溢价，大幅提升公司的利润率。

这也就是为什么通用技能最多是解决生存，而活的精彩却需要真正卓越的专用技能。

那么，设计公司这种创意性企业，专用技能主要附着在谁身上呢？答案不言而喻吧。

想象一下，张艺谋工作室如果没有张艺谋还有什么价值？还能拍到电影吗？

那设计公司呢？雅布的公司没有雅布了又会如何？

yangu571

part 4

前些天为了听陈武老师的课程。我专程参加马蹄网的设计总监营课程。

听了陈老师的课程后觉得果然不虚此行，在我看来，陈武老师已经打通了娱乐业的任督二脉，完全就是这个行业里神一般的存在。而陈武老师的分享，给我触动最深的就是他在娱乐行业所积累沉淀的专用技能。我相信他们公司里也有不少施工图，效果图，甚至方案的高手，但我相信最重要的专用技能和价值深度一定来自他本人。

同样，这也解释了为什么好多在大平台上很牛的设计师，自己出来创业鲜有辉煌如初的。首先是因为他缺少了一些专用技能，同时，他在大平台上适用的专用技能，转移到他自己的公司时，也不一定适用。别忘了，所谓专用技能就是严重依附于平台环境的，很多时候，大家甚至从没意识到这个问题。

如我之前所讲的道听途说的故事，一家公司凭空展开新的业务，而并未拥有专用技能的时候，会发生什么？甲方会觉得你专业上不犀利，很平庸是吧。

再者，如果这个新业务主要用通用技能消化掉的，新业务板块会有价值深度吗？

好了回顾一下，今天我们从良性项目，不良项目的角度揭示了设计公司用人均产值衡量健康度的荒谬。同时，我也分析了用“价值深度”和“专用技能”这两个工具，来衡量一家公司在基因层面是否健康的方法。

后记：

前几天一个老同事要我帮忙给他的设计公司起名字，我说就用你自己的名字就好，你看，BMW，HBA，不都是创始人自己的名字吗？

他回答我说，他怕这样一来，公司招聘来的人会心里不舒服，觉得都是给老板干的？

从今天的视角来看，我会这么回答他：

第一，员工来工作就是要对老板负责的，这是个基本的职业素质，干活为东，天经地义，你接受不了这个基本准则，就不该出来工作。

第二，你开的是公司，不是福利机构，你不需要这么无私，更不需要那么扭捏，公司是老板的，公司倒了，我跳楼，你们跳槽。老板要承担最终、也是最大的风险和责任，作为老板，公司用自己名字有什么不好意思的？

第三，要记住，作为老板，你掌握和学习的是专用技能，专用技能是要为公司是否有利润，是否挣钱负责的，是要为推动公司发展负责的，而员工的通用技能最好也就是能维持公司的现状，你有什么心虚的？

第四，特别是在设计行业，以人名命名的公司，在发展期可以降低公司总体的营销成本和风险。

curen135

肯定是员工，没员工，老板赚个毛钱

丶Susen

您所表达的这些问题确实是需要去思考，结合自身去运用

二十四友

只有经历过了才明白问题所在。

liiiiiiu

我们老板天天玩··公司是要完了

心晴味道

没干老板觉得老板是傻逼，干了老板觉得员工是傻逼~

爱是不爱t

读物思人 颇多感慨