跨国公司VS 奥美成功故事

猎人

在近10年来，奥美中国为包括 IBM、摩托罗拉、宝马、壳牌、柯达、肯德基快餐、上海大众、联合利华、统一食品等跨国企业提供过包括广告、公共关系、顾客关系行销、互动行销、电话行销、视觉管理、市场调研、促销规划和美术设计在内的全方位传播服务。其中经典案例有目可睹，令人叹止，笔者仅在此枚举一二：

　　1、MOTO

　　背景：与主要竞争对手诺基亚和三星相比，摩托罗拉已有品牌形象显得过于陈旧而保守。

　　策略：通过360度的品牌活动，创造全新的消费者语言“MOTO”，并给予全新的品牌定义，为摩托罗拉的品牌形象重新注入活力。

　　效果：通过调研分析得知，在MOTO品牌活动之后，对于摩托罗拉的品牌形象，消费者的普遍反应是：更年轻了，更有创新意识了，更人性化了。这个数据较之活动之前，上升了接近10个百分点，赶上并超过了竞争对手诺基亚、三星等。

　　2、IBM e-Society

　　背景：IBM 在1998年推出“你准备好了吗？”传播运动， 1999年IBM 继续推出“你接触到电子商务了吗 (e-reality)”传播运动来传达电子商务已不是一个抽象的概念。作为一种崭新的模式，它已经出现在生活中。IBM作为电子社会的倡导者和领导者，希望凭借自身的实力，促进社会的电子化进程。并与中国结成合作伙伴，并肩前进。　

　　策略：用“电子化社会”作为传播运动的主旨，继续深入发展IBM的传播运动，强化IBM的技术领袖，和包括硬件、软件、服务等解决方案以及应用全方位提供者的形象。采用360度整合行销策略，使传播最具冲击力。 展开并实施策略，以提升心理份额(mindshare)作为主要目标，同时带动市场机会。　

　　效果：时至今日，IBM业已成为中国电子商务服务市场绝对的领导者，市场份额首屈一指，远远超过竞争对手惠普。

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(二) 本土企业VS奥美失败案例

　　同样，近10年来奥美为包括光明乳业、伊利、中国联通、中国网通等本土企业提供了品牌服务，除了光明外，但鲜闻成功报道，倒是失败故事被广为流传：

　　1、奥妮VS皂角洗发浸膏

　　背景：1997年，奥妮成功推出了“百年润发”洗发水，当年销售收入达到8亿元，市场占有率12.5％，仅次于宝洁，取得了发展史上最辉煌的胜利，奥妮成为业界和媒体心目中“国产洗发水”的扛旗者。携上一年度的成功，奥妮开始了与上海奥美合作，希望奥美重新包装推广“皂角洗发浸膏”。该产品是奥妮1994年底推出的，销量曾达3亿多。但随着奥妮把推广重心倾向于“奥妮首乌”及“百年润发”后，销量一路下滑，年销售量跌至只千万左右。

　　过程：奥美经过市场调查和分析，为重新包装后的新奥妮皂角洗发浸膏提炼出“不腻不燥，爽洁自然”的核心价值，并以此做电视广告的中心语。广告片的核心创意是一幅瀑布，头发构成的瀑布。该片从1998年3月开始在央视密集投放。为了与广告创意相配合，奥美还策划了一项耗资1800万的名为“奥妮带你去看瀑布“的行销活动。奥妮花几百万在报纸上打广告搞抽奖，组织幸运者去看黄果树瀑布。全国各地70多位“幸运者”来回机票、吃住玩全包。 同时还有免费派送，在全国7－8个主要城市，把6毫升小袋产品免费发给消费者试用。它是整个推广活动的重要组成部分。当年底，奥妮与奥美的合作终止，此后再也没用过国际4A广告公司。　

　　结果：1998年是重庆奥妮化妆品公司总经理黄家齐最不愿提起的年份之一。在不到半年时间里，新皂角密集投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。 而当年的销售收入只有1亿多。1800万“看瀑布”活动反馈回来的是一些“幸运者”对活动组织的抱怨；免费派送活动中出现了大量派送者把试用品截留出售的事。

　　总结与评论：此后奥妮持续了多年的高速增长戛然而止，销售收入逐年回落，一直落到1995年的水平，市场占有率也从12.5％跌至不足4％。回落的原因是多方面的，但作为对广告依赖性较大的日化用品，业内人一致认为，广告是重要原因之一。　

　　2、盘龙云海VS灵丹草

　　背景：2000年，云南盘龙云海几经周折，获得“灵丹草”项目。盘龙云海1995年成立，以排毒养颜胶囊起家，到2000年年销售量已近10亿，被誉为“云南生物药业的骄子”。但因产品结构单一，公司盈利长期依赖排毒养颜胶囊，而国内排毒养颜市场竞争日益激烈。 盘龙云海决定改变这种状况，对灵丹草寄于厚望，希望与奥美合作用重拳出击迅速打开市场，创造新的增长点。　

　　过程：出于尊重，盘龙云海把全面广告推广代理权交给了广州奥美。奥美为盘龙云海提供了主要分为两大步骤的全套整合传播方案：首先，发动主题为“你的感受值20万”的广告语征集活动。希望借此能够把握消费者的感受，征集到合适的广告语，并引发新闻炒作以提高灵丹草的知名度。7月先在广州上市，持续了一个多月的征集活动在广州展开，各大报纸都打出了征集广告，最后采用了“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”的广告语。然后，继之以电视和报纸相结合的广告推广活动。奥美花100万请台湾名导执导的广告片创作了《山歌篇》广告片及相关报纸平面。该广告片创意是用云南少数民族对山歌的方式，来诉求灵丹草可以“去痰利咽”。身着少数民族服装的演员在此起彼伏对山歌，却突然唱不出来了，原来是喉咙痛。而吃了灵丹草之后，演员很快又可以唱出动听的山歌了。

　　结果：盘龙云海在上市半年时间内在一个城市（广州）的广告投放了800多万，而销售却只有区区几百万。 2000年初，盘龙云海终止了与奥美的合作。

　　总结与评论：不少广告人认为奥美的方案“至少存在着两方面的偏差”，“通过新闻炒作提高产品知名度这一想法本身无可厚非，但是寄望于用这种屡见不鲜的宣传手段来达到新闻炒作的目的未免天真。”对于重金征集来的广告语，更戏谑道，“灵丹草是不是在卖黄振龙凉茶呀”。　

　　而广告片得到的评语是“拍得很美，但除了美外，就再也没什么了”“没有真正解决消费者对产品的认知这一问题”。　

　　3、达因VS御苁蓉

　　背景：御苁蓉是北京大学一教授研制的一种滋补品，能改善肾虚和性功能，它的主要原料是有“沙漠人参”之称的肉苁蓉。1995年11月，达因公司相当看好该项目之前景，倾慕奥美做品牌的理论和方法，找到广州奥美。

　　分分离离的过程：

　　（1）从市场调查到查到量化研究到制定策略直至创作广告，一切都照奥美的理论和方法按部就班进行。最后结论是：消费者“性保健”的诉求接受会有心理障碍，应走当时基本空白的“肾保健”方向；策略是促使消费者改变态度，正视自己的健康问题。奥美由此制作了主题为《把握生命，开拓积极人生》的广告片和系列平面广告。

　　（2）从1996年4月开始，达因在广西、广东、重庆3个市场开始广告运动。半年间，400万启动资金用尽，而市场却没能如原先预期般快速启动。同年10月，没有销售就没有资金投入的达因选择了与奥美的“离婚”。

　　（3）1997年2月，达因自己做了次市场调查，根据调查结果，停止了电视、报刊广告投放，改用报纸宣传文章、城市小护栏广告、招贴、售点广告等形式，用“小而多”的广告策略加强渗透。同时，加大了终端售点建设的力度，还“像啃骨头似的在小区做促销活动”。 成效显著，1997年夏天成为御苁蓉销售的转折点。　

　　（4）1997年7月，销售情况转好的达因再次与奥美合作，在全国6个市场展开为期2个月的大规模市场调研活动。根据市调结果，奥美制作了《幸福家庭，健康维系》影视广告及系列平面。《幸福家庭》从一个小女孩的口吻来讲述他爸爸，“从小到大，家里的东西坏了都要爸爸去修理。他爱护家里的一切，除了他自己的身体。”随着小女孩的叙述，画面中的爸爸由年轻人变为中年人。接着点出“中年人种种毛病多由肾虚引起”，然后是“御苁蓉，温补肾虚；幸福家庭，健康维系”。前期终端建设的基础，加上《幸福家庭》广告的拉动，御苁蓉的销售从1997年7月每月7、8百万增加到1998年初每月3000多万，月增幅达50％以上，全年销售量达到2亿元，广告投入量是4000万，投入比是20％；此前，这个比例是100％甚至更多。　

　　（5）此势头到1998年夏开始转变。出于达因要求，广告策略发生了巨大变化，由原来培育补肾市场，改为诉求男性壮阳。由此奥美制作了《水枪篇》广告。用水枪做比喻，用尿的问题带出补肾的问题。这个广告一出来，销售开始下降，比正常的下降还要快。广告片在1998年底播了不到2个月的时间就被撤了下来，投入了几百万广告费。此后，达因再也没投放任何御苁蓉广告，任渠道中的货在“自然销售”卖完。达因与奥美的合作也再度中断。

　　结果与评论：1996年底达因的一项市场调查显示，3个市场的消费者“大部分听说过御苁蓉，但不知道是什么”。达因的营销人员说，“奥美做的东西倒是没错，不过不应该用在那个时候，应该用在品牌推广的中后期。”　

　　《水枪篇》广告在奥美内部是作为“成功案例”被介绍的，因为它获得过“龙玺奖”。但业内人评论说，“那个中年男人的水枪疲软把消费者吓跑了。当年达因的人对它的评价是，“不伦不类”，“想拉动销售反而阻碍了销售”。

　　4、江中VS痔康片

　　背景：1996年江中花了几百万从山西省药物研究所购得痔康片，希望它能成为继草珊瑚含片和健胃消食片之后的第三个支柱产品，公司决定集中资源，找奥美全力来推广它。　

　　过程：1997年初，一则电视广告吸引了众多广告人关注的目光：起首是刘三姐的山歌调唱“哎，什么苦痛难出口哎”调人胃口；接着，是摇滚乐背景的催促，“说吧，快说吧”；画面一转，中国传统快板急促道，“说，你赶快说呀，赶快讲”；然后，流行歌星深情演绎，“我想你说出来，想你说出来”；歌剧也来打边鼓凑热闹，“出来出来出来出来”。各式各样艺术形式荟萃演绎完之后，是千呼万唤的一张底牌“江中牌痔康片，减去便血，消肿止痛。”它在30秒的广告片中仅占了5秒的时间。同样独特的还有它的平面广告，它用一只嘴巴被锁住的鹦鹉来暗喻“生了痔疮，即使如鹦鹉般巧言善辩的人，也是有苦说不出”。在广告推出3～4个月后，市场销售没有起色，江中痔康片基本积压在销售渠道和终端。年底，江中停止了“大规模广告运动”，销售策略也随之发生变化，从原来的OTC渠道，变为主要在医院药房销售。与此同时，江中终止了与奥美的合作。

　　结果：这波广告运动持续了7个多月，前后投入了3000万广告（不包括地面促销活动的费用），它大多投在了央视和几家卫视。1997年，江中全年回款约3000万。江中真成了广告中那只嘴巴被锁的鹦鹉，有苦说不出。

　　总结与评论：不少广告人赞它“创意独特，形式新颖”，从而对奥美发出“到底是国际4A”的感叹。但是，广告播出后的一次市场调查显示，对广告片，“60％以上的消费者以为前面25秒的内容不是广告，以为它只是个5秒的广告片。”而对平面广告的反应则是“看不懂”。　

　　江中内部后来进行了沉痛的反思，他们认为失败的原因有二，其中之一就是“广告有问题，拍得很美，但销售力有限”。

　　小结：成亦经典，败亦经典

　　在回顾了奥美的成败案例后，奥美成了不同客户心中的“点金术”与“祸水”，我们不禁要问，为什么是同一个奥美孵出的品牌之蛋却大相径庭呢？在笔者看来，奥美与企业双方都必须反省，就整体而言，一方面是奥美局限于自己性质、服务范围与项目，奥美毕竟是一家以传播为导向的广告公司，所能解决的尚局限于传播上的问题，并不能包揽企业营销推广事物，至于终端管理、人员培训更不是其服务的范畴；同时，奥美的品牌管理一味地追求创新与唯美，倾向于通过大气磅礴的高空制胜的规模化传播塑造形象以拉动销售，而忽视中国企业有限的经济来源与执行操作能力；而本土企业，却是对奥美天真地盲目

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三、第三只眼看奥美
　　在看过客户与广告人对奥美的认识后，我们不禁诧异广告人与本土客户眼里的奥美是如此难堪。就广告人与本土客户而言，一个是广告圈内的同仁，一个是近距离接触的过路人，他们毕竟还是当局者，所谓“当局者迷，旁观者清”，他们难免或多或少地带有桃色眼光或近视眼镜，抱有或友好或敌意或顾忌或规矩的拘囿，对奥美的看法有失公允，或愚昧肤浅，或简单武断。

　　本土企业的认识：愚昧与肤浅

　　就本土企业而言，往往将营销失利归结为奥美品牌理论的超前与长远，自责经济实力不济、管理能力不高，如奥妮当年的操作者后来总结的教训：做广告需要奥美那样的规范化操作，但这一套流程“能保证你对却不能保证你好”，“这里有行业熟悉度问题，也有具体操作者的经验问题”，“在企业资源有限的情况下，需要的是既对又好，短期就能见效的广告”。作为奥妮老总的黄家齐则更直言不讳“奥美我承认它很厉害，不过它不熟悉国内企业”。又如达因御苁蓉的人员所言：“奥美做的东西倒是没错，不过不应该用在那个时候，应该用在品牌推广的中后期。” 还有江中痔康片的反省：“广告有问题，拍得很美，但销售力有限”。　　

　　在笔者看来，本土企业对奥美的认识基本属于过份谦和的愚昧，犹如江中痔康片一般，难道真的成了广告中那只嘴巴被锁的鹦鹉，有苦难言吗？其实还是反省得不够，对与奥美合作认识极其肤浅，包括对品牌与打造品牌认识严重不足，对奥美的性质与作用及其品牌理论的认识也相当有限，高估了奥美的能力，过分崇信于品牌管家，而忘乎自身的实际。所谓“因人而异，因地制宜”，毕竟是自己主动“上错了床，找错了娘”，就不要责怪奥美的高远，只能怨自己没睁大眼睛，其实任何东西贵在合适，好东西固然正确，但正确未必适合，鞋子如此，妻子如此，奥美与品牌理论也不过如此。

　　广告人的认识：简单与武断

　　姑且不论那些全盘照搬的拿来主义者，就圈中善于反省的广告人而言，对于奥美的认识亦是过于天真的简单与武断。如“不同于奥美的观点”所言：西方企业基本上都完成了品牌战与定位，奥美可以借此而锦上添花地做品牌管理，而且协助企业制定品牌战略（定位）在西方属麦肯锡之类的咨询公司职责，非奥美所能所为，广告公司已主动地将之拒斥在外，并认为应由企业自己去组织解决；奥美所追求的只是空洞的感性的品牌形象，而置诸如“安全”“去屑”之类的理性功能定位于不顾；定位时代已来，品牌形象已成“昨日黄花”；所谓产品时代的信条是“坚持卖点”，形象时代的核心是“增加感性利益”，那新时代核心则是“定位”，它将使你免陷于迷幻般的“创新生活”，坐驶上“安全”的富豪汽车；品牌形象是“先进”却不够“实用”，奥美的口号是“创意！创意！创意！”，当今中国最务实的口号应该是：定位！定位！定位！……

　　在笔者看来，首先无论中外企业都不缺少定位，只是在于定位的合适与否，西方企业的定位也未必见得业已正确；其次协助企业制定品牌战略（定位），也决非属于管理咨询公司的专利，奥美等4A公司亦对品牌核心价值、品牌精粹之流钟爱倍至，决非拒绝排斥；再次，品牌定位亦根本难等同于品牌战略，品牌定位无非是品牌传播的前提，以品牌核心价值为中心的品牌识别才是品牌战略的重心所在，奥美的“品牌管家”与“360度品牌管理”模式中并不短缺品牌定位环节，品牌最终所追求的仍是累积品牌资产的品牌形象，决非品牌定位。
　　品牌写真是奥美独特的品牌分析与描绘工具，它一般通过简短的几句话来说明，我们借此以一目了然地认识品牌。按品牌资产泰斗大卫·艾克的观点：品牌就是企业，品牌就是产品，品牌就是人与符号。作为旁观的第三者，我们不妨将“奥美”当做一个品牌来看待，运用奥美的“品牌写真”工具做个咨询人，奥美是什么？做什么？能做什么？来看看奥美的真面相：

　　1、奥美即企业

　　作为企业的奥美，其本质是一家全球性的广告公司或传播机构，而非营销管理咨询机构。

　　2、奥美即产品

　　作为产品的奥美，其为客户提供包括广告、公共关系、顾客关系行销、互动行销、电话行销、视觉管理、市场调研、促销规划和美术设计在内的全方位传播服务，而非战略与管理咨询。

　　3、奥美即人

　　说明：作为人的奥美，可以从其所雇佣员工身上看得更实在明晰。

作为奥美人，他们虽多来自本土，却是出自象牙塔的名校、屡受培训、崇尚创意、追求创新、专业敬职、精通英文……的西方色彩浓郁的都市化的时尚青年，决非来自市场一线的实战派，亦非深处学闺的学院派。

　　4、奥美即符号

　　说明：作为符号的奥美，我们不妨将其等同于“品牌管家”理论和“360度品牌管理”模式，因为它们是奥美的图腾。

　　“品牌管家”和“360度品牌管理”，是一套全方位的，但局限于外在传播领域的，先进的，但又囿于传统形象框架的品牌理论、方法与工具。

　　今天的奥美中国，业已成为一个庞大的整合营销传播集团，下属有奥美广告、奥美公关、奥美顾客关系行销、奥美互动等机构，但我们不要忘记了奥美的本质，它仍然是一家为客户提供传播服务的公司，这也是我们企业为什么做战略会找麦肯锡、埃哲森，做调查时会找零点与夸克，做培训时会想到普林哲与派力，做渠道时会想起优识……做传播或做品牌的时候才会念到奥美与麦肯。

　　所谓“闻道有先后,树业有专功”，奥美毕竟是一家传播服务商，决非营销管理咨询机构，并不是包治百病的千手观音；奥美人，也同样少有久经商战的一线市场实战经验，少有创始人奥格威那番丰富的人生经历，他们有着广告圈难免的习性与偏好，重设计轻理论，喜创新厌守旧，精文字通表现，追求创意与时尚；“品牌管家”亦不是内当家，管的还是外部的品牌传播领域，“360度品牌管理”管的最多也还是品牌外围360度的生存环境，至于企业内在360度的所谓“修身、齐家、治国、平天下”的功夫还得靠企业自己去修炼。

　　作为奥美图腾的“品牌管家”和“360度品牌管理”，源于奥格威创立于50年代的品牌形象中心论，它们是先进的，虽在与时俱进，但也只是拾遗补缺般局部的修缮，对广告教父的东西抱残守缺，只是拘囿于形式的继承与发扬，未能顺应90年代以来以品牌识别为中心的战略性品牌管理，针对品牌战略的空缺而加以革命性的改进，以至于未能为中国企业提供超越传播的品牌战略规划与咨询服务。
　　作为第三者，笔者要说句公允话：奥美依然是美丽的，但是美中不足。她仿佛是个身着中式旗袍的西式美女，丰姿犹存，多有西方时尚自由之风，少了些东方神韵，虽身嫁本土十余载，在中国安了家，人也本土化了，但受血统、传统、文化之沿袭，始终有点难解中国特色的市场风情，或高高在上不肯屈就，或遥遥领先不思革新，或马失前蹄少有反省……我们真诚地期望，作为国际4A领导者的奥美，能不断与时俱进，始终成为品牌的领跑人，多为本土品牌锦上添花，为打造中国企业的世界级强势品牌而不遗余力。