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项目管理规范（全文）

1 总则

1.0.1 为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范。

1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。

1.0.3 建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。

1.0.4 建设工程施工项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。

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2 术语

2.0.1 施工项目construction project

企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。

2.0.2 施工项目管理construction project management by enterprises of construction industry

企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。

2.0.3 项目发包人employer

在协议书申约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。

2.0.4 项目承包人contractor

在协议书中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。

2.0.5 项目分包人subcontractor

项目承包人根据施工合同的约定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。

2.0.6 项目经理construction project manager

企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理大。

2.0.7 项目经理部construction project management team

由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。

2.0.8 矩阵式项目管理组织matrix type organization of project management

结构形式呈矩阵状的组织，项目管埋人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。

2.0.9 直线职能式项目管理组织straight line and function type organization of project management

结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员的组织，每个成员 (或部门)只受一位直接领导人指挥。

2.0.10 事业部式项目管理组织federal structure of decentralized power type organization of management

在企业内作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立法人资格的项目管理组织。

2.0.11 项目经理责任制responsibility system of construction project manager

以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。

2.0.12 项目管理目标责任书 responsibility documents of construction project management

由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。

2.0.13 项目管理规划大纲 planning outline for construction project management

由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。

2.0.14 项目管理实施规划execution planning for construction project management

在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。

2.0.15 项目目标控制。Object control for construction project

为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动，包括项目迸度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制。

2.0.16 项目风险 construction project risk

通过调查、分析、论证，预测其发生概率、后果很可能使项目产生损失的未来不确定性因素。

2.0.17 项目风险管理 risk management of construction project

.项目风险的识别、评估、管理规划与决策、管理规划实施与检查等过程。

2.0.18 项目成本核算制 cost calculation system of construction project

有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。

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4.1.2 当承包人以编制施工组织设计代替项目管理规划时，施工组织设计应满足项目管理规划的要求。

4.2 项目管理规划大纲

4.2.1项目管理规划大纲应由企业管理层依据下列资料编制:

1 招标文件及发包人对招标文件的解释。

2 企业管理层对招标文件的分析研究结果。

3 工程现场情况。

4 发包人提供的信息和资料。

5 有关市场信息。

6 企业法定代表人的投标决策意见。

4.2.2项目管理规划大纲应包括下列内容:

1 项目概况。

2 项目实施条件分析。

3 项目投标活动及签订施工合同的策略。

4 项目管理目标。

5 项目组织结构。

6 质量目标和施工方案。

7 工期目标和施工总进度计划。

8 成本目标。

9 项目风险预测和安全目标。

10 项目现场管理和施工平面图。

11 投标和签订施工合同。

12 文明施工及环境保护。

4.3 项目管理实施规划

4.3.1 项目管理实施规划必须由项目经理组织项目经理部在工程开工之前编制完成。

4.3.2 项目管理实施规划应依据下列资料编制:

1 项目管理规划大纲。

2 项目管理目标责任书。

3 施工合同。

4.3.3项目管理实施规划应包括下列内容:

1 工程概况。

2 施工部署。

3 施工方案。

4 施工进度计划。

5 资源供应计划。

6 施工准备工作计划。

7 施工平面图。

8 技术组织措施计划。

9 项目风险管理。

10 信息管理。

11 技术经济指标分析。

4.3.4编制项目管理实施规划应遵循下列程序:

1 对施工合同和施工条件进行分析;

2 对项目管理目标贡任书进行分析;

3 编写目录及框架;

4 分工编写;

5 汇总协调;

6 统一审查;

7 修改定稿;

8 报批。

4.3.5 工程概况应包括下列内容:

1 工程特点。

2 建设地点及环境特征。

3 施工条件。

4 项目管理特点及总体要求。

4.3.6 施工部署应包括下列内容:

1 项目的质量、进度、成本及安全目标。

2 拟投人的最高人数和平均人数。

3 分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划。

4 施工程序。

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7 文明施工措施。

各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。

4.3.13项目风险管理规划应包括以下内容

1 风险项目因素识别一览表。

2 风险可能现的概率及损失值估计。

3 风险管理要点。

4 风险防范对策。

5 风险责任管理

4.3.14 项目信息管理规划应包括下列内容

1 与项目组织相适应的信息流通系统。

2 信息中心的建立规划。

3 项目管理软件的选择与使用规划。

4 信息管理施实规划。

4.3.15 技术经济指标的计算与分析应包括下列内容:

1 规划的指标。

2 规划指标水平高低的分析和评价。

3 实施难点的对策。

4.3.16 项目管理实施规划的管理应符合下列规定:

1 项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报企业主管领导人审批。

2 当监理机构对项目管理实施规划有异议时，经协商后可由项日经理主持修改。

3 项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任。

4 执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整。

5 项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制、执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。

5 项目经理责任制

5.1 一般规定

5.1.1 企业在进行施工项目管理时，应实行项目经理责任制。

5.1.2 企业应处理好企业管理层、项目管理层相劳务作业层的关系，并应在 项目管理目标责任书中明确项目经理的责任、权力和利益。

5.1.3 企业管理层的管理活动应符合下列规定:

l 企业管理层应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理。

2 企业管理层应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。

3 企业管理层应对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

5.1.4 项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。

5.1.5 企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同。项目管理层与劳务作业层应建立共同履行劳务分包合同的关系。

5.2 项目经理

5.2.1 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

5.2.2 项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

5.2.3 项目经理必须取得 建设工程施工项目经理资格证书。

5.2.4 项目经理府接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督;施工项目从开工到竣工企业不得随意撤换项目经理;施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，企业可撤换项目经理。

5.2.5 项目经理应具备下列素质:

1 具有符合施工项目管理要求的能力。

2 具有相应的施工项目管理经验和业绩。

3 具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。

4 具有良好的道德品质。

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6.1 一般 规定

6.1.1 大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，小型施工项目，可由企业法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱其项目管理职责。

6.1.2 项目经理部直属项目经理的领导，接受企业业务部门指导、监督、检查和考核。

6.1.3 项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。

6.2 项目经理部的设立

6.2.1 项目经理部应按下列步骤设立:

1 根据企业批准的项目管理规划大纲，确定项目经理部的管理任务和组织形式。

2 确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

3 确定人员、职责、权限。

4 由项目经理根据 项目管理目标责任书进行目标分解。

5 组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。

6.2.2 项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定:

1 大中型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。

2 远离企业管理层的大中型项目宜按事业部式项目管理组

织设置项目经理部。

3 小型项目宜按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。

4 项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要。职能部门的设置应满足本规范第3.0.6条中各项管理内容的需要。大型项目的项目经理必须具有一级项目经理资质，管理人员中的高级职称人员不应低于10%。.

6.2.3 项目经理部的规章制度应包括下列各项:

1 项目管理人员岗位责任制度。

2 项目技术管理制度。

3 项目质量管理制度。

4 项目安全管理制度。

5 项目计划、统计与进度管理制度。

6 项目成本核算制度。

7 项目材料、机械设备管理制度。

8 项目现场管理制度。

9 项目分配与奖励制度。

10 项目例会及施工日志制度。

11 项目分包及劳务管理制度。

12 项目组织协调制度。

13 项目信息管理制度。

6.2.4 项目经理部自行制订的规章制度与企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。

6.3 项目经理部的运行

6.3.1 项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。

6.3.2 项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。

6.3.3 项目经理部应对作业队伍和分包人实行合同管理，并应加强控制与协调。

6.3.4 项目经理部解体应具备下列条件:

1 工程已经竣工验收。

2 与各分包单位已经结算完毕。

3 已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。

4 项目管理目标责任书已经履行完成，经企业管理层审计合格。

5 已与企业管理层办理了有关手续。

6 现场最后清理完毕。

7 项目进度控制

7.1 一般规定

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3 单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。

7.2.6 编制单位工程施工进度计划应采用工程网络计划技术。编制工程网络计划应符合国家现行标准 《网络计划技术》(GB/13400.1~3一92)及行业标准《工程网络计划技术规程》

(JG/T121一99)的规定。

7.2.7 劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划，应根据施工进度计划编制。

7.2.8 项目经理应对施工进度计划进行审核。

7.3 施工进度计划的实施

7.3.1 项目的施工进度计划应通过编制年、季、月、旬、周施工进度计划实现。

7.3.2 年、季、月、旬、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。

7.3.3 在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作:

1 跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。

2 在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。

3 执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

4 跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。

5 落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

6 处理进度索赔。

7.3.4 分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。

7.3.5 在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况肘，应采取措施处理:

1 当发现资源供应出现中断、.供应数量不足或供应时间不能满足要求时。

2 由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。

3 当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

7.4 施工进度计划的检查与调整

7.4.1 对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。

7.4.2 施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，应检查下列内容:

1 检查期内实际完成和累计完成工程量。

2 实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。

3 窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。

4 进度偏差情况。

5 进度管理情况。

6 影响进度的特殊原因及分析。

7.4.3 实施检查后，应向企业提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容:

1 进度执行情况的综合描述。

2 实际施工进度图。

3 工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。

4 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。

5 解决问题的措施。

6 计划调整意见。

7.4.4 施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检

查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容:

1 施工内容。

2 工程量。

3 起止时间。

4 持续时间。

5 工作关系。

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2 项目概况

3 质量目标

4 组织机构

5 质量控制及管理组织协调的系统描述。

6 必要的质量控制手段、施工过程、服务、检验和试验程序等。

7 确定关键工序和特殊过程及作业的指导书。

8 与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求。

9 更改和完善质量计划的程序。

8.2.3 质量计划的实施应符合下列规定:

1 质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施，并应按规定保存控制记录。

2 当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。

8.2.4 质量计划的验证应符合下列规定:

1 项目技术负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。

2 对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。

8.3 施工准备阶段的质量控制

8.3.1 施工合同签订后，项目经理部应索取设计图纸和技术资料，指定专人管理并公布有效文件清单。

8.3.2 项目经理部应依据设计文件和设计技术交底的工程控制点进行复测。当发现问题时，.应与设计人协商处理，并应形成记录。

8.3.3 项目技术负责人应主持对图纸审核，并应形成会审记录。

8.3.4 项目经理应按质量计划中工程分包和物资采购的规定，选择并评价分包人和供应人，并应保存评价记录。

8.3.5 企业应对全体施工人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。

8.4 施工阶段的质量控制

8.4.1 技术交底应符合下列规定:

1 单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底。技术交底资料应办理签字手续并归档。

2 在施工过程中，项目技术负责人对发包人或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更的要求，应在执行前向执行人员进行书面技术交底。

8.4.2 工程测量应符合下列规定:

1 在项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后方可实施，测量记录应归档保存。

2 在施工过程中应对测量点线妥善保护，严禁擅自移动。

8.4.3 材料的质量控制应符合下列规定:

l 项目经理部应在质量计划确定的合格材料供应人名录中按计划招标采购材料、半成品和构配件。

2 材料的搬运和贮存应按搬运储存规定进行，并应建立台账。

3 项目经理部应对材料、半成品、构配件进行标识。

4 未经检验和已经检验为不合格的材料、半成品、构配件和工程设备等，不得投入使用。

5 对发包人提供的材料、半成品、构配件、工程设备和检验设备等，必须按规定进行检验和验收。

6 监理工程师应对承包人自行采购的物资进行验证。

8.4.4 机械设备的质量控制应符合下列规定:

1 应按设备进场计划进行施工设备的调配。

2 现场的施工机械应满足施工需要。

3 应对机械设备操作人员的资格进行确认，无证或资格不符合者，严禁上岗。

8.4.5 计量人员应按规定控制计量器具的使用、保管、维修和检验，计量器具应符合有关规定。

8.4.6 工序控制应符合下列规定:

1 施工作业人员应按规定经考核后持证上岗。

2 施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工。

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5 实施纠正措施的结果应由项目技术负责人验证并记录;对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并报企业管理层。

6 项目经理部或责任单位应定期评价纠正措施的有效性。

8.6.5 预防措施应符合下列规定:

1 项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措施。

2 对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。

3 对质量通病应采取预防措施。

4 对潜在的严重不合格，应实施预防措施控制程序。

5 项目经理部应定期评价预防措施的有效性。

8.7 检查、验证

8.7.1 项目经理部应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。

8.7.2 项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开有关专业人员参加的质量分析会，并制定整改措施。

9 项目安全控制

9.1 一般规定

9.1.1 项目安全控制必须坚持 安全第一、预防为主的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。项目经理是项目安全生产的总负责人。

9.1.2 项目经理部应根据项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施。

9.1.3 项目经理部应根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

9.1.4 实行分包的项目，安全控制应由承包人全面负责，分包人向承包人负责，并服从承包人对施工现场的安全管理。

9.1.5 项目经理部和分包人在施工中必须保护环境。

9.1.6 在进行施工平面图设计时，应充分考虑安全、防火、防爆、防污染等因素，做到分区明确，合理定位。

9.1.7 项目经理部必须建立施工安全生产教育制度，未经施工安全生产教育的人员不得上岗作业。

9.1.8 项目经理部必须为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险。

9.19 施工作业过程中对危及生命安全和人身健康的行为，作业人员有权抵制、检举和控告。

9.1.10 项目安全控制应遵循下列程序:

1 确定施工安全目标。

2 编制项目安全保证计划。

3 项目安全计划实施。

4 项目安全保证计划验证。

5 持续改进。

6 兑现合同承诺。

9.2 安全保证计划

9.2.1 项目经理部应根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源，确保施工安全，保证目标实现。专业性较强的施工项目，应编制专项安全施工组织设计并采取安全技术措施。

9.2.2 项目安全保证计划应在项目开工前编制，经项目经理批准后实施。

9.2.3 项目安全保证计划的内容宜包括:工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价，奖惩制度。

9.2.4 项目经理部应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可*的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。

9.2.5 对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，除制定项目安全技术总体安全保证计划外，还必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。

9.26. 对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深基础开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检验、机动车和船舶驾驶等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进

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2 结构复杂的分部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针对性地进行全面、详细的安全技术交底。

3 项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。

9.4 安全检查

9.4.1 项目经理应组织项目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对施工中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。

9.4.2 项目经理部应根据施工过程的特点和安全目标的要求，确定安全检查内容。

9.4.3 项目经理部安全检查应配备必要的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。

9.4.4 项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。

9.4.5 安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。

9.4.6 项目经理部应编写安全检查报告。

9.5 安全隐患和安全事故处理

9.5.1 安全隐患处理应符合下列规定:

1 项目经理部应区别 通病、顽症、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善安全整改措施。

2 项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整政通知单。受检单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。

3 安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。

4 安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。

9.5.2 项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定:

1 安全事故处理必须坚持 事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过的原则。

2 安全事故应按以下程序进行处理:

1) 报告安全事故:安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，上报至企 业安全主管部门。企业安全主管部门视事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况，按规定向政府主管部门报告。

2) 事故处理:抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。

3) 事故调查:项目经理应指定技术、安全、质量等部门的人员，会同企业工会代表组成调查组，开展调查。

4) 调查报告:调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报企业安全主管部门。

10 项目成本控制

10.1 一般规定

10.1.1 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

10.1.2 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 项目管理目标责任书中明确。

10.1.3 企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

10.1.4 项目经理部应建立以项目经理为申心的成木控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

10.1.5 成本控制应按下列程序进行:

企业进行项目成木预测。

项目经理部编制成本计划。

项目经理部实施成本计划。

项目经理部进行成本核算。

项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。

10.2 成本计 划

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5 其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计人工程成本。

6 间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。

10.4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析:

1 实际成本与责任目标成本的比较分析。

2 实际成本与计划目标成本的比较分析。

10.4.4 项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。

10.4.5 项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况;根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。

10.5 成本分析与考核

10.5.1 项目经理部进行成本分析可采用下列方法:

1 按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括:实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。

2 在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

10.5.2 项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

10.5.3 项目成本考核应分层进行:企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。

10.5.4 项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。

10.5.5 项目成本考核应按照下列要求进行:

1 企业对施工项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。

2 项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

3 各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

4 项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

11 项目现场管理

11.1 一般规定

11.1.1 项目经理部应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。

11.1.2 现场门头应设置承包人的标志。承包人项目经理部应负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署;各分包人应在承包人项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区城的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入承包人的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。

11.1.3 项目经理部应在现场入口的醒目位置，公示下列内容:

1 工程概况牌，包括:工程规模、性质、用途，发包人、设计人、承包人和监理单位的名称，施工起止年月等。

2 安全纪律牌。

3 防火须知牌。

4 安全无重大事故计时牌。

5 安全生产、文明施工牌。

6 施工总平面图。

7 项目经理部组织架构及主要管理人员名单图。

11.1.4 项目经理应把施工现场管理列人经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真听取邻近单位、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。

11.2 规范场容

11.2.1 施工现场场容规范化应建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。承包人应根据本企业的管理水平，建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，为项目经理部提供场容管理策划的依据。

11.2.2 项目经理部必须结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。

1 施工平面图宜按指定的施工用地范围和布置的内容，分别进行布置和管理。

2 单位工程施工平面图宜根据不同施工阶段的需要，分别设计成阶段性施工平面图，并在阶段性进度目标开始实施前，通过施工协调会议确认后实施